Spotify 如何讓組織充滿神鬼戰士

文/廖志德 圖片提供/達志影像

在瞬息萬變的數位時代,強調快速回應的機動性與應變力,一改過去組織依賴科學化管理由上而下的主導地位,轉向驅動自主創新的進攻能量,才能幫助企業立於不敗之地。

回首1911 年,科學管理之父泰勒 (F.W. Taylor) 在《科學管理原理》(Principles of Scienti c Management) 這本書中為人類社會訂下高效率的生產模式,其做法是將計畫職能與執行職能分開,由管理階層尋找標準、制定標準,勞動階層的責任按照標準把工作做好,即使歷史已經往前推進 100 年,科學管理的精神依舊是大多數公司運行的基礎,尤其是標準化管理可說是現代化管理核心內涵,許多我們耳熟能詳的管理工具基本上都是泰勒的徒子徒孫:
1. 標準化作業流程 (SOP)
2. 關鍵績效指標 (KPI)
3. 國際品質管理體系 (ISO 9001)
4. 平衡計分卡 (BSC)
5. 企業資源管理系統 (ERP)

創新方向與週期莫名難測

無法同時有效駕馭這兩種力量的企業注定要跛足前行,甚至面臨生死難熬的關頭,SONY、Nokia、Kodak 都因為執行力與創新力的失衡,種下難以挽回的大敗局,大多數的問題是創造力弱化執行力,或是執行力壓抑創造力,組織無論發生哪一種現象,都會逐步走向衰敗的命運。創造力失衡導致企業目標模糊不清,由於策略嚴重失焦,經營發生歧路亡羊的不正常現象,此外,由於缺少適當的引導與管理,容易造成作業流程的無效率。執行力失衡導致企業運行的官僚與僵固,過度的標準化及 KPI 管控,使得作業流程無法彈性回應市場需求,這是另一個層面的無效率,此外,由於過度的規範與細節要求,以及不容許因事制宜的自主決斷,相當打擊員工士氣。

嶄新的組織及文化設計要追求執行力與創新力的兼容並蓄,員工清楚公司的策略大方針,同時在這個範疇內擁有相當大的自由度,這時公司大致規劃出粗略的安全範圍及前進領域也就足夠,企業要提供靈活應變的空間給員工,設置過度細緻的 SOP 及 KPI 反而壓抑組織自主創新的活力。

在相對穩定的環境,以規劃嚴謹的標準作業來應對市場沒有問題;但是在動態變化的數位時代,創新的方向與週期莫名難測,許多組織不得不採取 8 個人以下的小團隊來快速回應市場的需求變動,全球最大的音樂服務平台Spotify 的做法是將 2,000 多名員工組成各式各樣的行動分隊 (Squad),每個分隊負責產品一個獨立功能的開發,並且擁有這一個功能由搖籃到墳墓的決策權。

部落 + 游擊隊 Spotify 出奇制勝

展望未來,類似 Squad 的游擊隊組織會越來越重要,企業在開發產品及服務顧客的過程中,每一個游擊隊都擁有相對大的前線自主權,應該建立何種產品功能?應該如何設計產品?應該找那些成員組成團隊?應該如何協同合作?游擊隊組織不會有過多的監管機制,所有問題不需要一一尋求主管的批准,個別分隊依據經理人切割分配的任務目標自行分析市場需求,決定開發方針,推動執行方案,檢討方向成果,修正錯誤路線。每一個分隊就像是一家家獨立的創業公司,具備產品開發所需的設計、開發、測試等技能,由於保持較大的自主決策權,因此可以保持敏捷的創新行動。

貼近市場,快速行動是游擊隊組織的優點,然而如果每一個分隊的戰略目標不一致,各行其事,就會造成創意有餘但行動混亂的現象,這可不是企業經理人所樂見,Spotify 深度了解游擊隊組織潛藏的缺陷,為避免可能存在的本位主義,Spotify 將所有的分隊整合形成幾個部落 (Tribes),每個部落設有一名酋長,負責提供每個分隊良好的棲息地,同時擔任導師與教練的角色,每一季部落會針對每個分隊進行調查,以了解各個分隊的發展狀況,是否有需要改善的地方,主要評估的重點例如:
1. 產品負責人能夠安排好任務的優先順序。
2. 產品負責人能綜合考量商業價值與技術因素。
3. 分隊每位成員能夠在工作上發揮其影響力。
4. 分隊能夠輕鬆發佈產品,無需太多的爭論與同步溝通。
5. 分隊擁有自己的工作流程並且持續進行改進。
6. 分隊裡的所有人都關心工作的使命,行動與使命相關。
7. 分隊知道去哪裡尋求問題解決的支持。
8. 分隊的敏捷教練能夠幫助識別障礙,指導團隊進行持續的改進。

在 Spotify 每一個分隊都配置一名敏捷教練,提供指導但不管理,發揮作用又不會過度強勢,他們的責任是喚醒團隊潛藏的正能量,在協助每個人找到內心的渴望與動力的同時,達成團隊一致的共識與方向,敏捷教練觸發工作方式的改進,清除團隊進步的障礙,保護分隊不受外界環境及人事的干擾。

優秀的敏捷教練不直接給答案及解決方案,而是創造一個可以自由暢談己見的共享空間,透過問題的層層探索,引導分隊成員一起思考,一起找答案,合格的敏捷教練要擁有包容的心,允許人們在錯誤的過程中自行找到正確的答案。

敏捷教練在進行輔導的過程中,啟動分隊共同學習的善性循環,培養分隊自主解決問題的能力,強化每一個人的心理素質是敏捷教練最重要的職責,他們不直接干涉工作任務的推進,而是透過間接的手段激發員工的智慧與能力,來同步實現個人與組織的共同目標,敏捷教練是 Spotify促進執行力與創新力協調運作的關鍵角色。

部落是分隊的育成生態圈,是任務相關分隊的集合體,部落中的分隊通常比鄰而居,共用休閒區以促進彼此的互動與交流。Spotify 的部落由於有酋長及敏捷教練居中穿梭,使得各分隊比較能夠站在宏觀的角度思考問題,從公司及團隊的整體利益來思考,在獨立自主與組職協力當中找到較佳的均衡點。

教練當督導 分隊競爭更帶勁

想要將各分隊凝聚成為一體可不是件件單的事,自主創新與執行雖好,但容易喪失分隊間的技能共享,為此Spotify將部落中相同技能領域的分隊員工集合成分會(Chapters),運用此一橫向組織水平串聯產品測試、品質協助、敏捷教練、網站發展特定專業技能,定期交流專業或應對挑戰,當分隊遇到某個不容易克服的專業問題,就可以經由分會將所有的該專業員工集合在一起,共享問題,解決問題。

自由奔放的分隊在快速回應顧客需求中實現組織目標,在跨分隊相互激盪中形成共識及相互啟發,在失敗中學習是Sportify的價值主張,有的分隊在自己的工作空間裡設置失敗牆(Fail Walls),他們舉辦回顧會議評估哪裡做對了,哪裡做錯了,Spotify鼓勵分隊及個人嘗試失敗,同時嚴格要求他們在失敗中找到對的方法,自由的背後不是放任,而是嚴格的自我要求,在Spotify盛行的教練文化中感覺好像沒有人是你的直屬主管,如果自己不擁有自己,自己部驅動自己,就會面臨極大的組織壓力,因為有太多的教練在觀察每一名元員工的發展與成長。

傳統的組織是由上往下的功能集中管理,主管擁有相當大的決策權,Spotify的分會也是功能集中組織,但其運作是由下往上,分會對於每一個分隊沒有正式管控權,就像社會上的協會,主要在促進人與人之間的知識交流,以及興趣主題的經驗共享,經由比較鬆散的運作模式來促進組織及個人的共同成長,我們在Spotify找不到太多由上往下所制定的標準與作業程序,運作方式是由下往上來制定的,每個分隊自己決定運作的方式,當一個工具有許多的分隊都採用,就自然而然地成為Spotify的運作規則,標準的形成可不是執行長下達命令的結果。

圖文摘自:能力雜誌 第737期