要創新 別當辦公室宅男

在大師稀少的年代,從亞歷山大.奧斯瓦爾德 (Alex Osterwalder) 提出打造獲利模式的「商業模式圖」(Business Model Canvas) 與「價值主張圖」(Value Proposition Canvas),獲可口可樂、奇異、寶僑家品、萬事達卡、樂高等國際知名企業採用看來,這個瑞士人絕對算得上其中一位。這次他再度提出企業找到獨特明確的價值主張,打造第二成長引擎,有別於麥可.波特 (Michael Porter) 提出的「國家競爭理論」、克雷頓.克里斯汀生 (Clayton M. Christensen) 的「破壞式創新」,這兩張簡潔的圖表可說是一套非常實用的教戰守則,鼓勵經營者:若想為企業創造價值,必須拋下先入為主的成見,走出辦公室,直視顧客的痛點 (Pain) 與期待的獲益 (Gain)。新創公司正顛簸著尋求獲利模式的關鍵時刻,這位歐盟「創新傑出人物獎」、全球管理思想家頂尖 50 排行榜「策略思考獎」得主獨特的切入角度,能帶來什麼啟發?

整理/王彤勻 攝影/吳俊毅 圖片提供/天下雜誌.達志影像

在談創新之前,我要先和大家分享 3個數字:
第一,根據畢馬威(KPMG Peat Marwick, KPMG)統計,有 74%的企業執行長害怕現有商業模式被破壞。而剩餘的 26%呢?他們很可能已經破產。所以,如果你是這 74%的一員,其實你已經處在相對有利的位置,因為你已對此有所警覺。

第二,麥肯錫 (McKinsey) 指出,只有6%的管理階層,對公司在創新的表現感到滿意。這很令人憂心,因為這代表大部分企業都尚未做好準備,多數人面對創新都感到手足無措。

第三, 根據 Simon-Kucher & Partners的研究結果,高達 72%的新產品或新服務無法達到公司預期,這個比例相當於在每10 個新產品中,就有 7 個會失敗。

我舉兩個例子來說明:首先是黑莓機, 它在 2014 至 2015 年間銷量大幅下滑;雖然目前還苟延殘喘著,但黑莓公司(BlackBerry Limited) 已是一家殭屍企業了。反觀蘋果在智慧型手機戰場所向披靡,儘管它在 2015 年僅有約 14.5%的市占率,卻拿走了整個市場 94%的利潤,這是因為它有很棒的商業模式與企業主張。

系統性失敗才是創新之鑰

事實上,創新不見得都要以最尖端的科技做為基礎。多數公司往往把預算砸在技術創新上,對價值主張、商業模式的投資卻不成比例。事實上,只追求「科技創新」是不夠的,某些時候這麼做反而會成為絆腳石。

舉個例子,曾風光一時、全球員工高達 14 萬人的柯達,卻淪落到破產窘境。原因究竟是它不夠創新,還是它太過創新?我會說這兩個答案都對,也都不對。身為第一家研發出數位相機的廠商,柯達的創新無庸置疑,問題在於公司不曉得如何運用這項新科技,取得比當初類比相機年代更輝煌的獲利。柯達在「科技」上追求創新,「商業模式」卻沒有同步跟上的結果,就是在推出數位相機不久後,也讓自己被市場淘汰。

新創事業與既有公司運作的方式不同:既有事業體已經建立起一定的營運架構,重點在微調、改進 (Improve),基本上執行起來不會出大問題。反觀新創公司則得發想、創造 (Invent),在未知的環境中設計架構,財測或出貨預測是意義不大的,必須靠著持續實驗與失敗,摸索出最適合的商業模式。

很多新創公司的癥結在於,想要把既有公司運作的那一套模式全盤套用,希望盡可能避免失敗。其實,新創公司要做的,就是與其一次賭很大,倒不如在可控管的環境下,將失敗限縮在可承受的範圍內,不斷嘗試與實驗;直到發現了某種商業模式可行,再放手去做。因為如果沒有每天系統性失敗的累積,就不可能為問題找到解方。

直擊客戶痛點

首先,先讓我們看看「價值主張圖」。這張圖的目的在於了解顧客的「痛點」(Pain),也就是對於現有解決方案的不滿,以及他們希望從產品、服務中獲得哪些好處 (Gain),藉此了解客戶真正的需求,提供對症下藥的解方。如果你能將這些數字加以量化就更好了。舉例來說,如果你的客戶是銀行,那麼它希望增加多少
獲利?是 2%?或者 5%才夠?

資料來源/ https://strategyzer.com/canvas/

讓我們看看工具機大廠喜利得 (Hilti) 轉型的案例。這家總部位於歐洲小國列支敦斯登的工具機廠,原本的業務是生產工具零件,再將其賣給需要的營建公司。然而在深入探索客戶需求後,他們發現,營建公司最想要的服務,並非單純購置鑽孔機、拿來鑿洞;而是如何讓每一個工地在需要的時候,都有適當的工具可用,盡可能避免工程的延宕。此外,這些中小型營建公司規模不大,它們施工的確需要工具,但又沒有資金持續購置新設備,因此手邊有穩定、不會故障的機具能夠使用,其實是經營階層最渴望的。

喜利得於是針對客戶的痛點與期待獲益,打造新的商業模式與價值主張。如今,每一件喜利得生產的機具上都配有無線射頻識別系統 (Radio Frequency IDentification, RFID) 標籤,只要工具一故障,喜利得的維修人員就會開著貨車過去,立刻幫你修理壞掉的工具。目前喜利得約有 50% 的營收,來自這套「客戶工具管理」的服務。

讓我們再舉一個例子:電動車大廠特斯拉 (Tesla)。特斯拉的主要客群,是美國年收約 10 至 12 萬美元的中高收入男性,他們又希望透過購買特斯拉,滿足什麼樣的需求呢?

死守榮光=列入淘汰清單

事實上,顧客亟待滿足的需求有兩大類:一是達成「機能性任務」,比方通勤上班;另一類則是傳達某種訊息的「社會性功能」,比如:我們戴勞力士錶其實不是為了看時間,而是為了彰顯身分地位。而這群美國中產階級,除了期待電動車的性能與充電便利性,更希望電動車的外型能跟跑車一樣帥氣。

那麼,顧客畏懼的「痛點」又是什麼?以電動車為例,顧客可能擔心電動車需要很長的充電時間、很容易就會沒電,甚至開電動車會被當成怪怪的宅男等。

這些擔憂未必都是事實,但現實是,顧客根本不在乎你提出的產品和服務有多誘人!除非你提供的東西,可以解決他們的問題。一家企業要成功,就是要不斷提供客戶想要的產品與服務,如果你只活在過去的榮光與對客戶不切實際的想像中,很快就會被淘汰。

為此,特斯拉一方面大舉在全美佈建充電站,解決顧客對充電便利性的疑慮,另一方面準備 BMW、Benz 等名車,讓工程師可以借開回家,實際體會操縱一輛性能強大又具設計感的好車是什麼感受,目標就是要打造一輛「有著德國車質感」的電動車。由於正中顧客需求的紅心,特斯拉最新款電動車「Model 3」在推出短短 1 週,就創下預購32.5 萬輛的佳績。

再給大家舉幾個有趣的例子。首先是Google Ads 的服務。廣告客戶最厭惡的「痛
點」就是──浪費錢。過去「強打電視廣告」等傳統的宣傳方式,往往讓廣告主花了大把廣告費,卻無法確保這些錢都能轉化成實際收益。然而,Google Ads 的優勢,就是它鎖定的客群非常精準、有針對性;畢竟,願意在網路上搜尋特定詞彙,就代表消費者對特定的商品或服務感興趣。

走出辦公室吧!

再讓我們看這第二張表格 ──「商業模式圖」。在總結痛點、期待獲益,歸納出客戶的真正需求,並規劃出全新的產品提案後,接著就是重新定位關鍵合作夥伴 (Key Partners)、關鍵營運活動 (Key Activities)、需要的關鍵資源 (Key Resources)、價值主張(Value Propositions)、客戶關係 (Customer Relationships)、 銷售通路 (Channels)、 客戶類別 (Customer Segments)、 成本架構(Cost Structure) 以及現金流來源 (Revenue Streams) 等 9 大要素,據此建立一套全新的商業模式。

資料來源/ https://strategyzer.com/canvas/

以喜利得為例,翻新後的主要營運活動已不再是「工具機銷售」,而是「工具修理」的「服務艦隊」,而所需要的關鍵資源,則是完整的庫存管理系統與空間。透過商業模式的改變,喜利得如今的現金流來源,則是與客戶簽訂長期工具管理合約,為公司帶來穩定的營收。今年初,喜利得甚至表示,他們希望將來能更進一步,不僅替客戶管理公司出品的工具機,也要替客戶管理其他廠牌的工具機。透過解決客戶的痛點,同時為客戶創造利益,喜利得成功為自己的品牌建立難以取代的價值。

創新只要用對方法,其實沒有那麼昂貴,但讓我們從今天開始這樣的練習:做一件過去沒做過的事情。創業家得承認自己一竅不通,每天至少要有承受 100 次失敗的勇氣。但失敗沒有關係,要一直失敗到我們站起來為止。

圖文摘自:能力雜誌 第732期