模仿抄襲是一時 真實反應現況才能長治久安

文/鄭順仁  圖片提供/達志影像

根據維基百科中對「山寨」一詞的定義,泛指對知名亦或權威事物的模仿與複製。大多含有貶視及不入主流的刻板印象,常見於電子產品領域,尤其是 3C 電子產品,但這與接下來要談的經營管理技術又有什麼關係呢?

近 30 年曾經一度被認為山寨商品,逐漸擺脫抄襲、售後無保證、品質不良、雜牌低俗等印象。反到是青出於藍,更勝名牌產品的口碑風評。例如:大家現在一窩蜂搶購的小米機;在中國紅火的 Coolpad 酷派、比亞迪汽車等,這些品牌在上世紀 60 年代,只不過是家庭代工的小加工廠,主要生產包括:塑膠五金零配件。單純靠人力簡單的手工藝品,因為沒有品質及獲利保證,大都很難由正規通路販售,所以只能利用公版模具,統一大批量生產或仿造名牌的產品,通常以「山寨」商品來統稱,但山寨的精髓在於「模仿」,一直以來也是人類成長壯大的行為模式之一。

山寨為標竿學習變形版

早期在海外經營製造業的多數台商們,在管理制度的建立上,常透過模仿知名企 業,也就是所謂的標竿學習(Benchmarking),換個說法就是山寨知名企業的管理制度。在智慧產權尚不明朗的年代中,依樣畫葫蘆地把自己企業的管理模式,做到跟知名企業一樣的風格,大到公司商標,小到員工的制服、表格單據,模仿的維妙維肖,建立起山寨版的管理模式,如果導入山寨管理制度的管理人員,是曾經任職於知名企業或參與過相關管理改善活動的經營管理階層,可能比較有機會了解管制理制度設計的道理,原汁原味為企業量身訂做管理規章,而不是為了看起來有管理而管理,為了有沒有表單而抄襲表單或一昧套用不合乎企業經營業態的管理手法和工具,這猶如小男孩開卡車,小女孩穿西裝一樣,顯得突兀而不得體。

身為顧問,過往我在海外輔導台商最常碰到的問題特別是在中國大陸。大多為訪談現場管理主管或督導人員時,這些表單、流程從何而來,設計上有無合乎邏輯與標準,幹部們的回答大多語焉不詳,無法說出個道理來,要不然就是指鹿為馬,模稜兩可,搔著頭不好意思的說:『這是老闆要求的』;原因很簡單,早期台商西進中國大陸,前景一遍看好,遍地是商機,機會財好賺,企業主在忙於賺進大把鈔票之餘,無法多花心思在管理制度上,隨便山寨知名企業管理制度,例如:台塑、統一等知名製造業,目的只是為了讓公司看起來像是有在管理,直到競爭越來越激烈,機會財不再好賺,人員規模擴充迅速,進入管理財量入為出階段,才發覺公司的管理報表所呈見的數據,幾乎無法反應實際經營的現況。

沒有最佳只有最適管理

畫虎不成反類犬,模仿知名企業的管理制度,不見得能夠完全符合企業的需求,這時候大部份的企業主,都會藉由外部顧問資源來協助客製符合企業組織文化特色的管理制度,同時調整管理制度的權責單位,由過去導入山寨版管理制度的不知所以然,逐步藉由顧問的工具手法慢慢形塑成特有的公司文化與管理風格,並與經營管理階層和制度設計企劃者量身訂制符合公司業態的管理規章。當然在輔導的過程中,會特別注意制度設計的原由及優先重要順序,才不至於不了解管理事務本身的含意,因人設事而非因事設人,簽核流程疊床架屋,無法滿足公司上下全體期望,造成管理資源上的浪費。

他山之石,可以攻錯,透過山寨模仿或標竿學習,初步運用來建置公司的管理體制,目前應該是沒有法律上的問題,而標竿學習知名企業,現階段也大多可被接受,例如:坊間一些知名企業考察團和參訪團的舉辦,另類成為知名企業的廣宣方式,而顧問在企業轉型升級中扮演的角色,除了撥亂指正,將不合宜的山寨管理規章,有所本地做改善外。最重要的是,還有人們長久以來被制約的山寨管理風格和習慣,是企業必須嚴謹面對的問題,也是顧問展現價值之所在,所以透過早期山寨管理制度的運用到現今顧問協助經管技術的升級,相信原本體質尚佳的企業,也會像青出於藍,如炙手可熱的小米機一樣,有朝一日成為呼風喚雨的明星企業。

圖文摘自:能力雜誌 第714期